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Intelligences émotionnelle et relationnelle, bases du leadership

12/02/2018

 

Souvenez-vous… Fermez les yeux, rentrez mentalement en vous-mêmes et souvenez-vous… Souvenez-vous d’une personne qui a été importante dans votre vie parce qu’elle vous a amené à donner le meilleur de vous-même. Un professeur, un manager, un entraîneur. Quelqu’un avec qui travailler, agir, parler, était motivant. Souvenez-vous de la manière dont cette personne interagissait avec vous. De sa manière d’être, de communiquer. Et de comment vous vous sentiez avec elle.

 

Quand on pose cette question-là, en général, on entend des réponses comme :

« Elle me faisait confiance », « Elle me donnait des responsabilités », « Elle donnait du sens à mon travail », « Elle me poussait à oser », « Elle était positive » … Souvent, la personne décrite était techniquement compétente – voire experte – dans son domaine. Mais c’est avant tout son attitude, son savoir-être, qui faisait la différence.

 

Chez un bon leader, la relation est première

 

Nous savons tous, intuitivement, ce qu’est un bon leader. Dans la multitude de professeurs, d’aînés, de collègues que nous avons eus, certains, dans nos souvenirs, se détachent nettement du lot. Et s’ils ont gardé une place particulière dans notre mémoire, au regard de leur importance positive dans notre trajectoire, c’est en général moins par l’étendue de leur savoir que par la qualité de leur savoir-être. Par la relation que nous avons eue avec eux.

 

Au pays de Descartes plus encore qu’ailleurs, nous évaluons trop souvent les personnes à l’aune de leur intelligence cognitive (ou intelligence logico-mathématique)[1], celle que mesure le fameux Quotient Intellectuel. Or, nous connaissons tous des collègues, des amis, des chefs, qui ont une intelligence logique très développée, mais dont on sait qu’ils font ou feraient de bien piètres leaders.

 

Deux autres types d’intelligence sont fondamentaux pour faire un bon - voire un grand - leader.

 

D'abord l’intelligence émotionnelle (ou intelligence intrapersonnelle)[2]. C’est la capacité à être conscient et maître de ses propres émotions, de ses besoins, de ses désirs. Fondée sur une connaissance approfondie de soi-même, elle permet de se comprendre, d’anticiper ses propres comportements, de connaître ses limites.

 

La seconde est l’intelligence relationnelle (ou intelligence interpersonnelle), la capacité à bien comprendre les autres et à communiquer avec eux de manière appropriée. Il ne s’agit pas d’utiliser cette intelligence pour manipuler ou dominer l’autre. Nous savons tous que les gens qui nous ont amenés de manière durable à nous dépasser, l’ont fait dans une posture sincère, en alignant leurs discours, leurs comportements et leurs valeurs[3].

 

Donner du sens et inscrire dans le collectif

 

D’autres types d’intelligences (linguistique, spatiale, corporelle, etc.) peuvent être utiles au leadership, mais celles vraiment fondamentales sont ces intelligences émotionnelle et relationnelle. Ce sont ces ressources qui vont principalement permettre au grand leader d’influer positivement sur son environnement, et ce de plusieurs manières.

 

D’abord en donnant du sens, en aidant les gens à comprendre dans quel contexte s’inscrivent leurs actions. En montrant dans quelle mesure leurs actes contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, qui les dépasse, le grand leader inspire espoir et confiance en l’avenir. Une idée, une sensation, qui portera à donner le meilleur de soi-même.

 

Ensuite, le grand leader fait percevoir aux gens leur importance pour les autres, et leur inscription dans un groupe, une équipe. D’abord par l’exemple : en mettant une forte valeur à la relation personnelle qu’il va développer avec chacun, fondée sur l’attention réelle qu’il lui porte - fut-ce pendant un bref instant -, la confiance, la bienveillance et l’empathie. « Quand on sent qu’on est important pour les autres, on se soucie d’eux aussi et on ne veut pas les décevoir » rappelle Richard Boyatzis[4].

 

Un réapprentissage est toujours possible

 

Intelligences émotionnelle et relationnelle sont innées mais notre éducation et nos modes de vie nous les font souvent désapprendre.

 

En famille, à l’école, au travail, la répression des émotions voire leur reniement sont en général mieux valorisés que l’apprentissage de leur conscience et de leur expression : « Même pas mal ! ». Nous arrivons ainsi à l’âge adulte en véritable handicapés des intelligences émotionnelle et relationnelle, les hommes plus encore que les femmes.

 

Le stress est un autre ennemi récurrent. Le stress profond, celui qui peut nous assaillir face à une difficulté importante. Et le stress chronique, celui qui naît du sentiment d’urgence permanente et de l’accumulation d’une multitude de petites frustrations quotidiennes : un embouteillage, un ordinateur qui ne fonctionne pas correctement, un rendez-vous manqué, une coupure de réseaux …

 

Ma pratique de l’accompagnement de dirigeants me montre tous les jours à quel point ce déficit émotionnel et relationnel nuit aux équipes, aux organisations et aux dirigeants eux-mêmes, à leur performance et leur bien-être. Et ce d’autant plus que le mode de management directif devient de plus en plus inefficace et contre-productif, avec de nouvelles générations en attente avant tout de respect, de reconnaissance, d’épanouissement et de convivialité[5].

 

Heureusement, ce qui a été perdu peut se retrouver.

 

L’intelligence émotionnelle, l’intelligence relationnelle, se travaillent, se développent, se perfectionnent. C’est très clairement un des axes récurrents de mes coachings de dirigeants. Cet apprentissage se fait avant tout par l’expérience et l’expérimentation. On ne développe pas une capacité émotionnelle en lisant, en mobilisant ses seules intelligences logiques et linguistiques. Il faut vivre l’émotion et la relation, pour l’intérioriser et en apprendre maniement et maîtrise. On n’apprend pas à tomber amoureux dans les livres...

 

 

[1] Je fais ici référence aux intelligences multiples telles qu’elles ont été modélisées par Howard Gardner (Multiple Intelligences : The Theory in Practice. New York, Basic Books, 1993).

[2] Voir à ce sujet le livre de référence de Daniel Goleman : L’intelligence émotionnelle (J’ai Lu – 2003) et L’intelligence émotionnelle au travail, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis et Annie Mckee (J’ai Lu – 1998).

[3] Voir l’ouvrage de Richard Boyatzis : Resonant Leadership (Mcgraw Hill Gb, 2005).

[4] Resonant Leadership, op. cité.

[5] Les cinq mots qui caractérisent le mieux la qualité de vie au travail : 64% le respect, 58% la reconnaissance, 46% l’épanouissement, 40% la motivation, 39% la convivialité. Sondage Anact TNS Sofres - 2013

 

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